您现在的位置: 吉林招生网 >> 新闻中心 >> 培训 >> 商务技能 >> 正文
推行胜任力模式,让自己先胜任
作者:佚名 文章来源:职场指南 记者 郭影 更新时间:2005-9-6
字体:   打印  关闭  视力保护色 杏仁黄 秋叶褐 胭脂红 芥末绿 天蓝 雪青 灰 雪白
----------------------------------------------------------------------------------

  在企业内训如火如荼的大势下,人力资源培训也是热力不散。胜任力——胜任素质,一段时间以来成为人力资源领域的热门话题。8月23日,台湾庄周企业管理顾问有限公司与复旦大学网络教育学院泰复学习中心联袂举办“职业经理人沙龙”。其间,台湾庄周企管顾问有限公司总经理周昌湘先生从案例分析出发,对人力资源管理者进行了一次关于“胜任力模式”的培训。

  推胜任力模式,先种好种子

  “在推动胜任力模式时,对领导不能讲得太深,这样不容易被理解;也不能讲得太浅,这样会显得不重要。”周昌湘先生以大实话开篇,“所以,推胜任力模式时,对企业内部各角色的任务要作说明与划分,同时也要让最高主管、各部门主管与直线主管都有所认知。”

  周昌湘先生以台湾ING安泰人寿公司为例,分析他们是如何把胜任力模式与人力资源发展相结合的。据介绍,台湾ING安泰人寿公司成立了安泰大学,主要负责建立胜任力模式培育的架构,并且协助各部门主管建立该部门的OJT(在职教育)系统。

  周昌湘认为,要在企业推行胜任力模式,首先要做好前期的观念渗透,即种好种子,架好网站。“现在很多公司都在找咨询公司出谋划策,但是如果企业内部人员对这些不了解、不认知,那它推广起来遭遇的抗拒和阻力就会非常大。所以,要先在企业内部种种子,让它慢慢发芽,这样,再要推广、执行就容易了。”

  那么,台湾ING安泰人寿具体是怎么做的呢?

  调动部门主管。台湾ING安泰人寿把“培育部属”列为各部门主管的绩效考核项目之一。部门主管主要负责建立各部门员工所需的专业胜任力模式与OJT系统,并且完成部门成员的胜任力模式评鉴以及训练计划。

  选好推进人。同时,他们还选择一些Facilitators(推进人)。这些人是部门中较资深并对该部门职位非常清楚的人,在经过培训后,他们能协助主管完成专业胜任力模式及后续维护的任务;另外,也扮演部门OJT系统的所有者,收集反馈信息,不断调整、改进OJI系统,让这个系统不断运作下去。

  E-learning:将一些教材放置在网站中,提供给各部门员工实时在线学习。在此,周昌湘先生建议:一,任何一个教材放在网上的时间不要超过30分钟,这是根据学习者注意力持续时间来确定的;二,放置在网上的教材与老师所讲的内容要活泼,要有吸引力。

  E-training:周昌湘先生介绍,“e-learning重在学习开发,e-training重在培训。在台湾ING安泰人寿,由网站系统来执行各项训练行政作业,如发送上课报名表、上课通知等;另外也设置讲师、学员数据库,以便员工或各部门主管了解训练状况与搜寻相关资料。每上完一堂课,就在内部网站开辟一个学习区,以延续学习、落实执行,协助企业未来的工作。”

  Competency system(胜任力系统):这个系统可让每一位同仁了解现阶段拥有的胜任力模式是怎样的;清楚地了解再发展下一阶段胜任力模式之前,自己应做何种准备。

  KM(Knowledge Management知识管理):透过职能e化的系统来发挥知识管理的功能,针对每项胜任力模式发展出“一个讨论区”,作企业内部信息交流与知识管理的平台。

  周昌湘介绍说:“目前,国内很多人都开始谈论流才与留才,说明大家对这个问题越来越重视。如何把流走的人才给企业带来的损失降到最低?就要靠KM。把员工的才智放在企业内部的网站上,让大家共享。比如,对新人培训的关键是如何让他们马上上手。如果你让老人带新人,这个老人假使不是同走的人做同样的岗位,那带起新人来也很难,也要花很长的时间。应该让离开的人把所有的报告、资料都留下来,让新人在短时间内掌握。这就是对知识的管理。”

  人资人员的胜任力模式

  周昌湘讲道:“曾有位企业老总问我,我的HR考核员工,那我如何来考核我的HR呢?”其实,人力资源人员也面临着胜任力的问题。

  4项能力

  他认为:人资人员应首先具备4项能力。

  1.沟通协调。周昌湘先生坦率地说:“没有沟通协调能力的人不适合做HR。”他表示:“做HR的人,他可能专业上不强,但是他可以通过沟通协调来弥补。我曾遇到过一位HRD(人力资源总监),是从营销转过来的,他说:‘我有很多人力资源方面的专家,我只要沟通协调好就可以了。’尽管他不懂HR,但是他做得很顺,可见沟通协调能力的重要。”

  2.个人可信度。从事HR的人一定要在上层和下层都建立起可信度,这样,你的建议上面才会采纳;你的做法下面才会接受。

  3.人力资源流程实施能力。这是执行力的问题。首先,要将人力资源流程明确化,然后去落实。

  4.业务知识与人力资源技术。人资人员要掌握专业业务知识,并按企业现况来采用一定技巧。对此,周先生强调:人力资源方面的知识一定要掌握,但是技巧要因地制宜。因为,各企业情况不同,就算你今天拿到世界500强企业的HR系统,也不能用到你的企业。因为,企业情况千差万别,你的企业有没有世界500强企业那么好的企业文化?有没有那么好的员工?有没有那么完整的系统?硬套上去,只有失败。所以,具体采用什么技巧要量身置衣。

  16字方针

  同时,周昌湘先生还为人资人员提出16字方针。

  能上能下:能上,指能够向上管理。人力资源管理人员要能够同上层对谈,能说服他们。他强调:人力资源管理人员不能一天只陷在HR里面,日常要学习上层的东西,如经营等,要懂经营,懂战略,了解企业的生存和发展,掌握制高点,这样才能与老板对谈,才能达到你的工作目的。能下,是指能下到基层,与基层人员打成一片,了解他们,能听懂基层讲的话,能听懂行业术语。这样工作起来才能得心应手。

  能内能外:能内,是指了解企业内各部门的情况,尤其是人的情况,知道并掌握企业内部的“意见领袖”,然后通过他们发挥作用,带动工作。能外,是指人力资源管理人员要同企业外部建立好关系,比如政府机构、学术机构,要有广泛、良好的人际网络。

  能前能后:能前,是指老板需要你的时候你最好能勇敢地冲在前面,能做挡箭牌,要敢于牺牲。比如,老板想立个什么规矩,但不希望让大家知道是老板的意思,这时,人资人员就要站在前面做事,要替老板把这件事情做好,并随时准备承受可能来自各方的反对和压力。能后,是指要甘于做幕后英雄。很多时候,你帮老板、部门经理处理好许多事情,但是你不能居功,要退到后面,让他们接受掌声。

  能软能硬:制度是人制定的,但制度不是一成不变的,很多时候甚至很多制度是有弹性的,人资人员在处理事情的时候,要灵活把握制度,在需要的时候,比如不妨碍大局的时候要软下来。而有些时候,有些事情和做法同企业的价值观相违背,这时候,人资人员就一定要坚持到底,硬下去。

  2点建议

  “自我发展”的能力是发展其他能力的基础。周昌湘先生建议人资人员要让企业内每个人都知道,如果没有外面的教育和培训时,要能够自我学习、培训和发展。即,教会员工自我学习,也是人资人员要做的事情。这方面,周昌湘先生也提出几点建议:

  1.教员工知道该看什么书,定期给员工推荐好书,还可以组织交流。

  2.让每个员工要求自己在网络世界学习、发展。给员工提供一些好的网站,让他们每天或每个礼拜都上这些网站学习;当然,也可以要求部门经理推荐好的网站,这样员工可以不间断地自学,并随时能够学习到新东西。随后,周先生还风趣地说:“鼓励员工上网学习的另一大好处是——省钱。”

  “人资人员还必须具有诊断与辅导的能力。”在周昌湘先生看来,这是HR人员胜任力模式的新内容。他说:“其实,最了解企业的人就是当事人。”所以,人资人员要不断培养、提高自己的诊断与辅导能力,这样才能更胜任工作,做老板的合伙人,而不仅仅是执行者。



特别说明:由于各方面情况的不断调整与变化,本网所提供的所有信息可能与实际情况有所出入,仅供参考。
敬请考生以权威部门公布的正式信息为准。
【字体: 】【刷新】【打印】【返回顶部】【关闭
  • 上一篇新闻: 注册国际企业规划师认证推出

  • 下一篇新闻: JAVA软件工程师实训注重趣味引导
  • 没有相关新闻
    吉林招生网版权与免责声明
    ①凡本网注明“来源:吉林招生网(含下属频道)”的所有文字、图片和音视频稿件,版权均属本网所有,任何媒体、网站或个人未经本网协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本站协议授权的媒体、网站,在下载使用时必须注明"稿件来源:吉林招生网",违者本网将依法追究责任。
    ②本网注明来源为其他媒体(或因在本网能力范围内未找到来源而无法注明来源和作者)的文/图等稿件均为转载稿,本网转载出于非商业性的教育、科研及方便广大考生学习和研究之目的,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如转载稿涉及版权等问题,请作者在两周内速来电或来函联系。